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[新聞] 84%台灣老闆自認「肯包容不同意見」,你
1.新聞標題84%台灣老闆自認「肯包容不同意見」,你認同嗎?
2.網址連結https://www.cheers.com.tw/talent/article.action?id=5101829
3.新聞內文
《心理安全感的力量》指出,89%的員工認為老闆有責任創造具安全感的環境,但僅有26%
的人同意公司真的有做到。這樣的數字對比不經讓人好奇,台灣職場又有多少安全感呢?
中午休息時間,一群員工聚在會議室裡用餐,火熱地討論公司的趣聞。興味盎然之際,人
資經理走了進來,現場氣氛瞬間冷卻。面對一片沉默,他不以為意,自顧自地說起話。突
然,敲門聲響起,「副總好!」打完招呼,換成經理閉上了嘴巴。
「為什麼你要保持沉默?」哈佛商學院(Harvard Business School)教授艾美·艾德蒙
森(Amy Edmondson)曾這麼問一位作業員。
作業員回答:「我有孩子在唸大學。」意思是說,他不能沒有這份工作,所以不想承擔說
錯話而被辭退的風險。
員工會擔心說錯話,是因為公司沒有提供足夠的「心理安全感(Psychological Safety)
」,指員工表達想法、問題或疑慮時,不用擔心發言會招致尷尬、懲罰、污辱、忽視或責
備。
89%員工希望公司有安全感 VS. 26%上班族認為主管有做到
美國民調公司皮尤研究中心(Pew Research Center)調查發現,89%員工認為,領導者有
責任創造令人感覺安全且互相尊重的工作環境,但麥肯錫顧問公司(McKinsey & Company
)研究卻指出,僅26%員工同意,自己的主管和公司能提供心理安全感。
但艾德蒙森提醒,面對多變的環境,企業只有不斷試錯和學習,才可能即時反映危機、找
出未來的方向,但如果員工不敢、不願出聲,即使有優秀人才也沒有用。
創業至今一直堅持共識決的鮮乳坊共同創辦人龔建嘉表示,「老闆也是人,是人就會犯錯
。」為了避免犯錯,就必須鼓勵員工多發言,讓其成為自己的耳目。
韋萊韜悅(Willis Towers Watson)亞太高成長區域員工體驗暨變革管理業務負責人周秉
奇補充,「00世代進入職場」是另一個心理安全感突然受重視的因素。
「跨世代溝通」看似老議題,「但00世代和心理安全感高度相關,因為這群年輕人特別在
意能否抒發己見、在職場做自己。」
韋萊韜悅的全球調查便顯示,00世代寧願少領20%薪水,也不願意待在無法暢所欲言的環
境。但台灣相較全球,「在公司我能真實展現自己,而不用擔心能否被接受」的認同程度
,依舊落後10幾個百分比。
「探討心理安全感之前,跨世代管理可能是更迫切的議題。」周秉奇解釋,打造包容的企
業文化,組織自然能提供心理安全感,但對一線員工、主管而言,跨世代衝突可能才是讓
彼此沒安全感的主因。
43.6%老員工認為職場沒安全感 VS. 60.9%Z世代感覺職場變友善
尤其是這兩年,全球爆發缺工潮,各大企業紛紛為了00世代祭出更優惠的僱傭條件,老一
輩可能反而變成沉默的一群。根據《2023台灣企業員工福祉大健檢》,51-60歲的工作者
有43.6%認為:職場對其不盡友善。這項數字是所有年齡層中最高的,甚至比21-30歲的
員工高出43%。
「5年前根本沒人問這個問題,但從2019年開始,愈來愈多客戶把心理安全感加入員工滿
意度調查,」周秉奇表示。
從韋萊韜悅的客戶分布來看,願意把相關提問放入問卷的產業,科技軟體業是最多的,超
過8成;金融服務業次之,約5-6成;傳產製造業則為3成。周秉奇不認為,傳產在建立心
理安全感上會特別困難。早年服務於寶成的他,親自體驗過第一線作業員能隨時叫停供應
鏈、舉手回報問題,建議主管改善的情景。
「精實管理是典型的bottom up(由下而上),鼓勵一線員工發聲。」而精實管理的源頭
是豐田生產方式,一套在1948年開發的管理系統,比心理安全感還早51年。「如果豐田能
做到,其他傳產當然也能。」
與豐田一派相承的和泰汽車,原本的業務只有製造、銷售,之後能跨足租賃、保險和電商
,靠的正是一線員工的回饋。
和泰汽車管理部部長陳贊文表示,「我不可能懂得比部屬多,他們才是做事的人。」主管
即使經驗豐富,但碰上數位等新領域,所學便無用武之地。唯有得到一線工作者的回饋和
討論,才可能根據經驗進行決策。
17.5%員工反應得不到回饋 VS. 84%老闆自認鼓勵建設性討論
「一個組織能否提供安全感,最大的影響因素還是老闆。」資誠人資管理顧問公司董事長
林瓊瀛坦言。
他拿出兩份資料,先指著《Cheers》的員工褔祉調查:「44.8%的員工曾在工作中遭受偏
見或歧視,但在反應不公平對待後,僅有17.5%員工的問題得到解決。」
對比資誠發布的《2023台灣企業領袖調查報告》,84%的台灣老闆認為,自己公司的高層
團隊能包容不同意見,鼓勵有建設性的討論。到底誰在說謊?
根據皮尤研究中心2023年的調查,2/3的美國人對公司、老闆和同事感到滿意、超過一半
有得到定期回饋,但即使數字如此漂亮,在資誠發布的報告中,全球領導者也僅有56%認
為,自己有做到開放溝通。
換句話說,台灣老闆可能高估自己了。
但林瓊瀛理解,老闆為何相對不重視,因為「心理安全感跟營收沒有直接相關。」艾德蒙
森的研究只證實心理安全感利於創新。
企業的資源是有限的,而影響安全感的因素有很多,「老闆該思考的是,把預算用在哪裡
,對組織目前的安全感最有幫助?」林瓊瀛建議,可以套用員工敬業度(Employee
Engagement)的框架,包含薪酬、晉升制度、學習與發展、資源與環境、領導等9個面向
。「沒有一家公司是全部都做很好的;同時,依照員工、環境不同,怎麼提供安全感也沒
有固定答案。」
舉例來說,00世代可能最在意「學習與發展」、「決策和溝通」,但等到工作者有了家庭
之後,薪資獎酬、就業保障或許更能帶來安全感。
不論哪一條路,現在開始行動是最重要的,要讓員工看見,每一年公司投資哪一個面向,
進步多少?否則,「缺工這麼嚴重,員工隨時可能會跳槽!」林瓊瀛一針見血地提醒。
4.心得(至少20字)員工相當重視心理安全感,據資誠調查,84%臺灣老闆認為,自己公
司高層團隊能包容不同意見,鼓勵有建設性的討論
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