[新聞] 大同又驚傳家變？以變形蟲經營術長出的41個「迷你」大同，何去何從？

原文標題：大同又驚傳家變？以變形蟲經營術長出的41個「迷你」大同，何去何從？ 原文連結：https://reurl.cc/l5x8Zd 發布時間：2021年12月9日 週四 上午12:20 原文內容： 大同傳出新董總雙雙請辭的傳聞，人事風波再起。事實上，受大股東「多顧茅廬」才答允 接任大同總經理的何春盛，上任之後展開改革，採行了經營管理學上赫赫有名的「阿米巴 經營術」，100天內奇招奏效，大同衍生出41個「阿米巴單位」。 大同集團昨（12月8日）公布2021年11月營收數字，260億72萬元，若和上個月10月相比， 合併營收成長17.6％。 業績表現逐漸有起色之餘，卻意外傳出董事長盧明光和總經理何春盛雙雙請辭的消息，各 界愕然。 對此，《遠見雜誌》求證何春盛，他回應表示：「我對外界的傳聞不表示意見，我會盡我 專業經理人的職責，把每一天的工作做好！」 話中，何春盛定位自己為專業經理人，其中涵義耐人尋味。 若是仔細盤點何春盛掌舵近半年以來的改革，最特殊的便是採用「阿米巴經營術」，成功 孕育了41個「迷你大同」。 日本經營之聖的阿米巴經營術 阿米巴，最初是指一種單細胞生物，也叫變形蟲。這個概念跟改革大同有什麼關係呢？ 「阿米巴經營術，源自日本經營之聖、稻盛和夫，」接掌大同將滿半年的大同總經理何春 盛說，阿米巴經營，其實是稻盛和夫創業過程中，為了解決困境而創設的。 稻盛和夫發現，同一工作團隊一旦超過50人，就會有人消極怠工，喪失責任心，而用阿米 巴經營理念，則能改變這種狀況，若把經營單位劃分到最小，獨立核算，變成每一個員工 都要考慮成本，因而從中激發員工責任感。 阿米巴經營有多神奇？稻盛和夫利用阿米巴經營，創辦了兩家世界五百強的企業：京瓷 和 KDDI，這兩家公司在管理層面都是依靠阿米巴經營獲取成功。再後來，稻盛和夫臨危 受命拯救快破產的日本航空，也是依靠導入阿米巴經營，結果這家瀕危企業起死回生。 事實上，曾任研華大中華區總經理、集團總經理，現為研華科技執行董事的何春盛，先前 在研華便採用施行過阿米巴經營術，如今巧妙地優化成更適合大同的版本。 「大同的事業跟研華還蠻像的，」何春盛指出，首先，兩者皆為品牌公司，而不是代工製 造公司。其次，大同和研華都是產品少量多樣的多元業務公司，最適合做阿米巴管理。 阿米巴原蟲是一種不斷自我分裂的單細胞生物，同樣的原理可以應用在經營上，一家企業 在內部複製眾多的事業部，類似於一個個小型的內部創業。同時，這樣的型態能隨着市場 脈動隨時調整，就跟變形蟲似的，隨趨勢而變化。 以研華為例，2016年時，研華便擁有45個阿米巴事業部之多，每一個事業部致力於追求在 某一個利基市場成為頂尖，後來其中至少1／3躍為全球NO.1。 在大同的九大事業部，何春盛已經歸整出41個阿米巴事業部，每一個單位皆有獨立核算的 營收、費用及利潤，確立了直接跟市場連結的部門別盈虧制度之後，再利用這個制度培育 更多有經營者意識的人才，實現全員參與。 何春盛的理想是，在未來五年為大同培育100位阿米巴的事業領導者，讓優秀的員工當自 己事業的主人翁，強化本業經營。 官僚文化瀰漫的大同，能接受這樣的改革嗎？任職大同20年的太陽能事業部處長黃允巍分 析，這反而是去蕪存菁的好辦法。 「在這樣的情況之下的話，其實每一個人都被攤在陽光下，你很難混。反之，積極的員工 讓自己的小阿米巴如果賺錢，很容易就能讓老板看到，」黃允巍說。 翻轉一家失去活力的公司，何春盛還特別重視「儀式感」。 為此，每週一次視訊週會，促進各部門橫向聯繫，舉辦讀書會，不定期舉辦工作坊，請專 家到大同帶領交流討論，種種作為，自然而然提昇員工的積極度。 包括大同的員工，也很快感受到大同的優勢在暗中成長。 何春盛接任總經理後，資深員工「大同寶寶」黃允巍覺得最大的改變是「總經理親自帶著 我們跑業務」，科技圈人脈寬廣的何春盛，便曾帶著他們敲開中華電信的大門，直接拜訪 高層，洽談太陽能合作的可能性。 「當總經理都跑在前線當業務的時候，其實組織的動能就被帶出來了，」黃允巍說，何春 盛不僅樂於與同仁分享人脈，還親力親為。 親自參與變革的38年資深員工、智慧能源事業部總處長林常平，對大同的未來充滿期待。 「我看應該不用幾年，大同就有可能在新經營團隊的帶領之下重返榮耀？」林常平點點頭 說。 已然歷經多次高層人士變動的大同，員工士氣低落，這一回，能否留住形象與能力俱佳的 董總、不再讓員工折騰？不禁令人感概大同的命運。 心得/評論： 大同內鬥老戲碼每幾年就上演一次 不過我看新聞還沒寫死就是了 難怪最近電鍋炸裂 -- ※ 發信站: 批踢踢實業坊(ptt.cc), 來自: 1.169.32.147 (臺灣) ※ 文章網址: https://www.ptt.cc/bbs/Stock/M.1639011839.A.4FF.html