Re: [請益] 碰到很難帶的新人何解？

※ 引述《ko27tye (好滋好滋)》之銘言： : 小弟目前分配到一名新人 : 除了指派部分工作外，還必須出作業給他 : 先前發生過這新人搞錯需求，等到要demo時才發現問題 : 而到demo期間他甚麼也沒問，我也當他沒問題 : 然後就包了。 : 他的說法是我沒講那個需求 : = = : 之後分派工作/作業就用mail的方式留個紀錄。 : 然後這週又發生同樣的事，搞錯需求外 : 還加上有部分需求沒做， : 問他為什麼沒做，他說我不會。 : 而同樣地從指派工作到demo他又什麼都沒問， : 當下我就理智斷線大聲念了他，但他好像不覺得自己有問題 : 跑去和主管反映我吼他，然後開始對我擺臉色 : 老實說我帶的心力憔悴，和主管反應帶不動 : 不過主管說再讓他試一陣子 : 不知道板上有沒有過來人可以分享下心得的 : 之後的日子我該怎麼對待這新人呢 最近在帶小朋友上早療, 真正意義上的小朋友, 幼稚園年紀, 剛好也重新複習一些教學方法. 基本上就我從求學到現在, 學到的教學方法分成幾種, 我覺得不分小孩大人, 人學習的行為跟途徑都是差不多的. 其中要留意的是, 教學有時候分成很多細項, 一些新進的 mentor 有時候會分不清楚. 要教的項目一般分成以下幾項, 依照重要性排序: 1. 團隊文化 (包括檔案分類/命名/類別分類/資料庫慣例) 2. 技術教學 (包括執行方法, function 說明, 各類資料結構或語法教學) 通常一個工作真正難, 而且新人多數一定需要 mentor 教的是第一點, 另外要再次鄭重呼籲各位自以為厲害的架構師或資深工程師, 設計團隊慣例時, 不要自顧著自爽, 要考慮新人上手障礙. 跟巫師三一樣開場設計一個懸崖要人摔死才知道那裏不能走, 是嚴重不道德跟不專業的. 要留意 1 是團隊共業, 且 1 真的很難透過經驗模仿達成. (我外包+本業看過跟 commit 過超過四十家公司的 codebase, 應該很有資格說這句話. ) ----------------- 先釐清標的, 再來我們繼續講教學 ----------------- 共通的點是是要先鎖定問題範圍, 定義問題難易/大小, 簡單的題目都解不出來你丟難的他一定死, 問題本身就要先進行設計. 1. 行為教學 a.k.a 自己先做一次, 讓被教學者模仿, 然後執行. 如果當事人還是失敗, 多教學幾次. 如果持續失敗且顯著無任何改善, 意味著這個教學法不適合當事人. 正常情況要搭配增強物啦, 比方說做得好要稱讚他, 而不是洗他臉. 只要他有一點點前進就要增強他. 2. 區間教學 就給他大的方針/範例程式, 不給說明, 讓他自己 google 或撞牆, 直到目標的時間到了之後再仔細跟他說明答案, 基本上這針對一些本來就有基礎, 甚至本來就很強只是還沒進入狀況的人有用.. 但如果當事人還是撞牆到挫折或 0 產出, 適當切換到行為教學法, 看看有沒有改善. 3. 斯巴達 不管既有文化或慣例, 自己想的還是 google 來的, 能解出來就達標, 這樣寫出來的 code 雖然不一定能用, 但至少可以確認當事人的狀態. 有時候真的是慣例或文化的適應不良. -------------- 我自己帶人的時候, 通常會看實際資歷決定我要用哪種, 真的是年資< 2 接近白紙的, 我會採用行為教學法. 老鳥已經有 sense 只是需要拉正方針的, 我會採用 2. 一些比較有個性的脫韁野馬, 我會採用 3 再轉 1 再轉 2. 另外帶人基本上就是一種工作, 所有你的工作都是 perf 的一部分, 我個人會建議假設新手 1:1 帶人人數的前提下, 一天大概準備 60-90 min 的比例執行 1/2 , 但策略要先想好, 既然要執行就要有效, 不然直接抗命說不帶可能比較快. 大概連續執行三個禮拜, 再來看成效. 如果沒有成效, 那可以確定幾項事情: 1. 你不是個合適的 mentor (真的很難是 0 成效啦, 頂多是不夠快) 2. 你的工作條件可能不適合帶人 (這部分建議跟主管討論再來做判斷) 3. 被教學者可能沒有足夠的學習動力. 上一篇討論的集中在 3, 但其實我覺得所謂的教學, 誘發目標跟引導也是很重要的. 我以前曾經帶過一個我真的覺得是小菜鳥的人, 而且當時他也怕我怕到跟我講話會發抖. (幹 我有這麼兇嗎) XD 但當時我也是反覆用 1 的方式帶, 帶了三個周期(每個周期2-3天), 當時是已經到了他寫完我自己會再重寫一次的程度. 我一起 cover 他的進度. 後來我因故就離職了, 前陣子看他也在圈內發展的不錯, 一點都沒有以前白紙跟緊張的樣子了. (帶他的時候還不知道該公司會踩我的底線讓我離職, 很久以前了.XD), 帶人有時候是一個功德, 但有沒有用心其實別人都會知道啦. 另外帶人對 mentor 自己要練的幾個部分: 1. 時間管理, 時間的比例拿捏, 如何在這些干擾的過程中還能保持自己該有的產出 2. 組織教學內容本身可以讓你看到這些議題一些過去看不到的面向 (有興趣跟有機會的話可以去買寫教案的書來看, 我看過其實還不錯) 很多人是教別人的時候反而能讓自己學更多, 這是真的. 就跟這篇我的文章組織也是讓我自己能更精進我的思考部分一樣. 另外訂立訓練計畫也比較能讓自己掌握目標的進度, 不會因為與目標落差太多而產生太多的情緒跟失落感. 3. 去跟你的主管討論, 帶這個人對組織的重要性, 很多人都忽略了組織的目的跟意圖, 多 sync 組織目標通常對職涯有一定正向幫助. 4. 我知道很多人會想講的一件事情是這人到底行不行, 但對於 mentor 來說, 交給你的工作就是你的工作, 如果上面的人沒來 follow , 沒給你 follow 程序, 就當個工作做. 上面沒要你開牌前, 別急著下定論. 有時候會害到自己. 你在看他的態度, 你主管也在看你對新人的態度...... 我真心覺得從你的文字中你沒有留意到這個可能性, 提醒你一下. 5. 每個階段要讓他知道你直接的評價, 分成絕對的評價跟相對的評價(跟開始訓練之前), 絕對的評價:他現在的能力能不能趕上團隊需求, 相對的評價:他是否有在進步, 進步是否是預期的. 要給他團隊的期望標的, 才能讓他知道目前自己的狀態. (同理, 這個評價要跟主管對齊) 6. 帶人時請視彼如己出, 他出包就是你出包, 這樣我相信就很難出現他交出來的東西是錯的問題. 當你職責上是帶他的時候, 你跟他就是生命共同體了. 你文章中說的很多現象, 我覺得你沒有意識到你的職責是什麼. 有關生命共同體這件事情還有很多細節要談, 包括工作承接跟分配, 包含如何確保進展是安全的, 這個要個案來談, 這裡先不論. 總之訓練視同復健, 是要讓他融入團隊, 不是要考試他...... -- 虛實之間的世界，反抗軍與啟蒙軍的交集 帶著 Android 去旅行、去發現 在身邊渾然不覺的 另一個世界。 全世界，都是我們的 足跡與遊樂場。 ~ The world around you is not what it seems. ~ http://ingress.tw -- ※ 發信站: 批踢踢實業坊(ptt.cc), 來自: 210.61.209.201 (臺灣) ※ 文章網址: https://www.ptt.cc/bbs/Soft_Job/M.1599273979.A.308.html